다양성 인적자원관리와 조직몰입, 맥락성과 및 혁신행동과의 관계-비유사성 인식의 조절효과

Abstract

제 1 장 서 론

제 1 절 문제제기 및 연구목적

1. 문제제기

21세기가 들어서면서 경영환경은 급속하게 변화하고 그 변화의 예측이 어려워지는 가운데, 신기술과 새로운 경영혁신이 보편화되고, 창조적 아이디에 기초를 둔 글로벌 경쟁이 치열하다. 인터넷 신기술 혁명과 정보의 실시간 공유는 전 세계를 하나로 만들고 있으며 서로 가치관과 사고가 다른 사람들 간에 접촉과 융합을 통해 새로운 창조적 아이디어가 만들어지고 이를 통해 조직의 경쟁력 원천이 형성되고 있다. 뿐만 아니라 전 세계적으로 경제 불황과 인구구성 분포의 변화 등은 새로운 노동력 유입을 필요로 하고 이에 대한 효과적 대응이 요구되고 있다(이상호, 2005). 경쟁우위 원천을 갖추지 못한 기업은 시장에서 도태되기 때문에 수많은 글로벌기업들은 다양한 인력의 특성을 활용하여 조직의 경쟁우위 요인을 창출하기 위해 노력하고 있다(Batstone, 2003). 그렇다면 언제부터 왜 기업들이 인력다양성 문제에 관심을 갖고 이를 경쟁력 원천에 활용해 왔는가? 다양성 문제에 대한 진화론적 접근의 내용은 Carr-Ruffino(2007) 연구에서 찾아볼 수 있다. 첫째, 1950년대의 동화주의 접근법으로서 백인남성을 중심으로 타 인종이나 성별을 동화 흡수하기 위한 방식으로의 다양성 관리방안이 초창기 접근방법이다. 둘째, 법률인권차별금지차원(1960년대～1970년대)에서, 미국은 1964년 민권법 7편 및 적극적 고용개선조치(affirmative action) 제정 및 실행을 통한 평등고용기회 확대를 모색하였다. 이때까지의 다양성 관리는 주로 차별완화 차원의 소극적 접근에 불과하였다. 또한 이상호(2005)가 지적하고 있는 바와 같이 이와 같은 적극적 고용개선조치 등의 법률적 강요에 의한 고용평등 및 다양성 확대는 그 한계성이 있는 것으로 판단된다. 셋째, 1980년대 들어 다양성 가치의 중요성 인식이 확대되고 이후 1990년대부터 다문화의 포용성을 통한 경쟁력 창출에 노력을 기울이게 되었다. 이 시점은 여성이나 고령인력의 확대와 같은 단순히 환경적 변화 때문에 다양성 관리의 중요성이 언급되기도 하지만 Apple이나 Google 등의 창조적인 기업이 새로운 경쟁 패러다임을 주도하면서 경쟁의 새로운 융합적 가치로서 다양성 관리의 중요성을 언급하고 있다. 결국 다양성 관리는 초기에는 차별을 줄이기 위한 차원에서 접근하다 이후 경쟁력 향상 방안으로 다양성을 가치 창출의 수단으로 변모하고 있는 실정이다. 다양성이 가치로 연결되기 위해선 체계적인 관리 방안, 즉 다양성 인적자원관리 방안이 모색되어야 한다. 서구의 기업들은 노동력의 다양성이 조직경쟁력 형성에 중요한 요인이라는 점을 인식하고 다양성 관리전략 및 인사제도를 통해 효과적으로 대응하고 있다(이승계, 2010; Batstone, 2003; Daft, 2011). 구체적으로 다양한 배경의 인력을 효과적으로 관리하여 조직의 성과를 극대화시킬 수 있는가를 고민하고, 다양한 구성원들의 재능, 가치, 기술, 역량 등을 최대한 활용하여 조직 경쟁력에 연결시키려 하고 있다(Batstone, 2003; Shen, Chanda, D'Netto, & Monga, 2010). 그리고 이와 같은 인력다양성을 조직 경쟁력에 연결시키기 위한 인사관리 제도를 다양성 인사관행(Diversity Human Resource practices) 혹은 다양성 인적자원관리 제도(Diversity Human Resource Management: DHRM)라고 한다(Shen et al., 2010). 왜 우리나라에서 DHRM에 대한 규명이 필요한가? 이상호(2005)는 다양성 인력관리 방안에 대해 그 동안 규범적으로 접근해 왔으며 그리고 다양한 요인으로 인해 단정적으로 DHRM이 무엇이며 어떤 기능을 하고 있는지 명확하지 않다고 언급하고 있다. 다만 DHRM이 강조되는 이유를 살펴보면, 첫째, 새로운 노동력의 인구특성 변화이다. 한국은 전통적으로 산업사회의 원동력을 주로 남성에 집중하고 외국노동력의 유입은 부분적으로만 이루어져 왔다. 하지만 지난 IMF 경제위기 이후 극심한 경쟁과 출산율 저하. 그리고 새로운 감성경제의 출현 등으로 인해 새로운 여성노동력을 필요로 하고, 인건비 증가로 인한 외국노동자들의 노동시장 진입이 일반화되어지고 있다. 따라서 조직차원에서 이들 인력다양성을 효과적으로 활용하고 경쟁력을 높이기 위한 새로운 인력관리방안이 요구되었다. 즉 여러 인종 및 다문화 노동력의 유입, 연령의 고령화, 여성의 사회참여 기회확대 등 인구 통계적 변화, 교육수준과 요구 기술의 다양화, 인지적 지식의 확대, 성격과 가치 및 동기의 변화, 다양한 고용관계의 등장, 다중경력, 생애학습 등 조직 내 인력 특성이 변화하면서 이들을 효과적으로 관리하기 위한 DHRM을 필요로 하고 있다. 둘째, 일하는 방식의 변화는 DHRM을 필요로 하고 있다. 일하는 방식의 변화는 경직된 수직적 관계에서 집합적이고 수평적인 업무의 증대, 몰입과 협력 및 상호의존성 증가, 다양한 횡적인 상호관계의 증가, 바람직한 리더십의 변화와 임파워먼트, 팀 성과의 중요성 증가, 일과 생활 및 여가의 상호 침투, 역할의 복합화와 유동성 증가 등으로 특징 지워지고 있다(Deprez & Tissen, 2002; Howard, 1995). 따라서 기존의 통제위주의 인력관리 방식은 그 부가가치와 창조적 가치를 창출하기 어렵기 때문에 새롭게 인력의 가치를 극대화시킬 수 있는 새로운 인력관리 방안으로서 DHRM이 강조되고 있는 것이다. 인력다양성이 조직에 가져오는 효과는 무엇일까? 인력다양성이란 조직을 구성하는 인력의 분포비율이 다양함을 의미하며, 구성원들의 다양한 특성과 스타일이 혼합된 상태를 말한다. 이와 같은 인력다양성은 조직의 창의력을 증대시키고 이로 인해 조직의 질적인 의사결정을 가져온다고 하지만, 아직까지 인력다양성이 어떻게 조직성과에 긍정적인 영향 미치는지에 대해 명확하게 정립되지 못하고 있다(Elfenbein & O'Reilly, 2007; Jackson et al., 2003). 그 동안 해외연구를 통해 인력다양성은 조직성과를 높인다는 실증연구 결론이 제시되고 있지만(Wegge, Roth, Neubach, Schmidt, & Kanfer, 2008), 아직 국내 연구는 충분하지 못하다. 더구나 다양성 인력을 효과적으로 관리하기 위한 DHRM의 효과성에 대해선 연구가 거의 이루어지고 있지 않으며 특히 DHRM과 개인성과 혹은 태도 및 행동에 미치는 실증적 영향력 연구는 충분하지 못하다. 다만 Shen, et al., (2010)은 중국인력의 DHRM의 하위요인들이 조직시민행동에 부분적으로 영향 미친다는 결과를 제시하는 정도이다. 우리나라의 인력다양성 문제는 서구의 그것과 차이를 보인다. 우리나라는 단기간에 성장경제 신화를 이루었고, 그 내면적 원동력은 주로 남성인력의 동질성에 두고 있다. 즉 동질성은 의사결정의 신속함을 가져왔고 빠른 모방에 의한 창조적 개선은 경쟁력의 원천이었고 그 주도적 역할은 남성위주의 산업경제 주역들이었다. 김문주․윤정구(2012)는 이와 관련하여 유사한 특성을 가진 인력들에 의한 유사성은 의사소통을 원활하게 하고 정보공유를 통해 조직성과를 높인 것으로 설명하고 있다. 또한 한덕웅, 황소정 (1999)이 증명한 바와 같이 유사성-매력 가설은 서로 유사성을 가진 사람들 간에 그 동질성이 확보되고 구성원으로서 호감과 매력을 갖고 상호협력하게 된다. 결국 우리나라의 산업경제를 창출하는데 인력다양성 문제는 그 기능을 갖지 못하고 다만 남성과 여성의 불평등에 의한 사회적 문제가 제시될 뿐이었다. 그런데 이와 같은 인력유사성은 IMF 경제위기를 경험하면서 변화되어졌다. IMF 경제 위기는 폐쇄적인 사회를 진화시켰고 그리고 가정과 일을 성별로 분담하여 유지해오던 가계경제 시스템이 붕괴되면서 수많은 여성인력들이 사회의 일터로 진출하게 되었다. 여성의 사회 진출과 함께 인구 저출산 문제, 그리고 극한직업이나 3D업종에 대한 기피 현상은 외국 노동력의 유입을 필요로 하게 되었다. 뿐만 아니라 전통적으로 저임금을 바탕으로 하는 가격경쟁력이 무너지고 사회적 발전에 따른 인건비 상승은 외국인 노동자들에게 매력적인 시장이 되어가고 있었다. 이러한 인구통계적인 변화는 조직의 인력다양성 문제를 촉진시키게 하고 있다. 따라서 우리나라의 인력다양성 문제는 미국의 인력다양성 문제와는 본질적 내용 차이를 보이며(이승계, 2010), 창조적인 인력의 융합적 가치보다는 유입되는 여성과 외국인 인력 그리고 고령인력의 공평한 인력관리 방안에 초점을 두고 있다(Wegge et al., 2008). 삼성경제연구소는 ‘조직다양성 다루기(2011)’라는 보고서를 통해 우리나라 기업들의 인력구성의 다양성이 증가하고 있음을 강조하였다. 이 보고서에 의하면 여성의 500인 이상 기업의 근무 비율을 30.2%, 신세대 차지 비중은 2008년 기준 23.8%, 그리고 국내체류 외국인의 수는 100만 명에 달한다고 한다. 그러는 가운데 한국의 다양성 문제는 수월하게 접근하기 어려운 ‘양날의 칼(double edge of sword)'의 성격으로 인식되고 있다고 한다. 또한 이 보고서는 기업차원에서 다양성의 부정적인 차원을 최소화 시키고 긍정적인 영향력을 확대시키기 위한 다양성 관리를 필요로 하고 있다고 설명하고 있다. 따라서 노동력 다양성이 현실적인 이슈로 제기될 수 있는 만큼 다양성관리에 대한 새로운 인식을 정립해야 할 필요성이 요구되고 있다. 또한 삼성경제연구소(2011)는 창의와 혁신의 원동력으로서 인력다양성 관리의 중요성을 강조하는 보고서를 통해, 한국은 지난 10년 동안 여성, 외국인, 장애인 등의 고용이 각각 1.6배, 4.0배, 5.7배 늘어나는 등 외형적으로 성장하고 있는 반면 다양성 인력관리는 걸음마 초보 수준으로 평가하고 있다. 또한 보고서는 한국기업의 다양성 인력관리를 위해선 ㉮공정한 인사제도의 강화, ㉯소수계층인력의 전략적 육성, ㉰조직 내 전략적 의사소통의 원활화, ㉱ 팀 중심의 창의와 혁신의 조직문화 구축. ㉲다양성을 비즈니스 운영에 효과적으로 활용, ㉳다양성 위원회와 같은 전사적 다양성 관리체계 구축 등을 강조하고 있다. 우리사회는 인종과 문화적으로 동질적인 사회를 지향해 왔기 때문에 다양성의 정도가 낮고 노동력 집단 간 차이의 성격 또한 서구국가와는 다르기 때문에 외국의 접근방식을 그대로 적용하기에는 무리가 있을 수 있다(이상호, 2004). 다문화, 다민족으로 구성된 미국을 비롯한 많은 국가들에서는 이미 오래전부터 조직구성(organization composition)의 다양성에 대한 연구와 관심이 제기되어 왔지만, 우리나라의 경우 이에 대한 관심이 별로 크지 않았던 것이 사실이다. 그러나 현재 노동력의 구성 분포 및 추세를 보면 다양화의 전개속도가 예상외로 빠르고 적극적 고용개선조치와 같은 정책적 수단이 강화되고 있으므로 노동력 다양화 현상은 더욱 심화될 가능성을 안고 있다. 이러한 노동력 다양성은 이제 기업들로 하여금 적극적인 전략적 대응과 함께 인사제도 등 다양한 프로그램을 적용해야 하는 압력에 직면해 있다. 지금까지 기업 내 다양성의 문제는 주로 성별의 차별문제나 장애우 등의 같은 신체적 차별문제에 대한 소극적 대응 차원에서 이들에 대한 채용과 승진에서의 기회균등, 공정한 대우 등에 초점이 맞추어져 왔다. 하지만 최근 고령화, 여성의 사회참여, 여러 인종 및 외국인의 유입 등 인구통계적 변화, 교육수준과 요구 스킬의 다양화, 인지적 지식의 확대, 성격과 가치관의 차이 등 다양한 고용관계의 변화로 인해 횡적인 상호작용과 상호의존성이 증가되고 다양한 역할의 복잡화와 유동성 증가 등이 특징되면서 새로운 다양성관리의 중요성이 강조되고 있다(Deprez & Tissen, 2002; Howard, 1995; Shen et al., 2010). 이에 기업들도 다양한 인적자원을 통해 조직성과를 창출하기 위해서는 다양성 관리가 인사관리 측면에서 설계되고 운영될 필요가 있다. 조직 내 인력다양성 확대를 위해서는 기존의 인사관리 방식이 아닌 새로운 접근의 인사관리가 구현되고 그 관리방안의 효과성이 검증되어야 할 것이다. 그렇다면 다양성 인적자원관리 제도가 효과성을 발휘하기 위한 조건은 존재하지 않을까? 예를 들면 구성원들 간의 다양성은 비유사성이라고 볼 수 있으며 이러한 비유사성이 존재한다고 할 때와 그렇지 않을 때의 맥락으로 구별한다면 과연 이러한 맥락의 차이로 인해 조직이 구사하는 인적자원관리제도가 효과성에 미치는 영향력을 조절할 수 있지 않을까? 이러한 연구 의문점을 제시하게 된 배경에는 인력구성원의 다양성 유형이 성과에 미치는 영향이 주변적 맥락 상황에 따라 달라질 수 있기 때문이다. 연령과 성별 다양성이 부서단위 성과에 미치는 영향이 업무특성에 따라 조절될 수 있다는 연구 결과(e.g., Wegge et al., 2008)에서도 그 가능성을 추론할 수 있다.

2. 연구 목적

조직에서의 일을 둘러싼 복잡성 증대현상은 집단역할과 업무수행자간의 심리적 상호작용과 팀워크, 리더십, 효과적인 시너지 창출을 위한 DHRM의 중요성을 부각시킨다. 기업조직은 자신의 목표를 달성하기 위해 인력구성의 다양성을 의도적으로 촉진하여 새로운 지식을 창출하기도 하고, 다양성 증가를 요구하는 법적ㆍ시대적 요구를 전략적으로 수용하기도 한다. 급격한 변화의 시대에 기업은 자신의 지속가능한 경쟁우위를 확보하기 위해서 다양성을 적극적으로 조직화하여 조직 내외적으로 바람직한 상호작용을 촉진하고 조직유효성을 높이고자 한다. 경영관리에 있어서 이러한 다양성 관리는 경쟁력 강화를 위해 필요한 과제이며(삼성경제연구소, 2011; SHen et al., 2010; Herriot and Pemberton, 1993), 현대 조직에서 다루어야 할 중요과제이다(Batstone, 2003; Cox and Blake, 1991). 따라서 다양성관리는 기업의 지속적 경쟁우위 확보를 위한 중요한 인적자원관리 과제의 하나이다. 인적자원관리 시스템을 통해 다양한 인적자원을 합목적적으로 조직하여 조직의 목적을 달성하기 위해서는 구성원의 다양성을 이해하고 그러한 다양성이 조직행동에 미치는 영향을 고려해야 한다(성상현, 2004). 그러나 최근 다양성에 관심을 가지고 있는 연구지들은 대부분의 전략적 인적자원관리 이론이 조직구성원들을 포괄적인 하나의 개념, 즉 무차별적이고 동질적인 인적자원으로 파악하는 것에 대해 비판하고 있다(Benschop, 2001; McMahan, Bell and Virick, 1998). 또한 종업원들 간의 차이와 구별을 인식하고, HRM 활동이 서로 다른 범주의 종업원들에게 미치는 서로 다른 영향에 대해 탐구 하는 것이 필요하다고 한다(Benschop, 2001). 더 나아가 그는 다양성 관리에 대해 HRM의 구체적인 하위 활동의 하나에 그쳐서는 안 되며 ‘다양성의 관점에서 HRM을 개정’ 할 것을 제언하기도 한다. 하지만 DHRM을 측정하는 방식에 대해선 일반적인 HRM 측정을 하위요소들을 개별적으로 구별하기보다는 번들로 하여 조직성과와의 연관성을 규명할 필요성을 강조하지만(Youndt, Snell, Dean, Jr., & Lepark, 1996), 반면에 DHRM의 하위구성요인들을 개별적으로 직무태도와의 연관성을 증명하고 이의 유용성을 강조하기도 한다(Shen, et al., 2010). 따라서 DHRM을 번들로서 측정할 수도 있고 Shen et al. (2010)의 주장과 같이 세부적으로 구별하여 그 효과성을 측정할 수도 있다. 최근 한국기업은 성과주의를 표방하는 HR 제도를 경쟁적으로 도입하고 있으나, 어떤 효과성을 제시하고 있는가는 의문이다(삼성경제연구소, 2002). 따라서 경쟁우위 확보에 기여하는 HR 시스템을 갖추기 위해서는 성과주의를 표방하는 HR 제도와 HR 원칙의 효과성에 대해 분석할 필요가 있을 것이다. 즉 HR시스템을 통해 조직역량을 축적하기 위해서는 HRM이 어떤 원칙과 설계방향을 갖고 제도화 되어야 하는가, 나아가 HR제도가 보다 효과적으로 다양한 인적자원을 조직목표에 통합시키기 위해서는 어떤 점에 유의해야 하는가라는 질문에 답할 수 있어야 한다. 본 연구는 DHRM의 중요성을 인식하면서도 그 기능과 역할이 어떠한지를 명확하게 판단하지 못하는 현실적 상황에서 그 효과성 검증을 목적으로 하고 있다. 이러한 연구 목적을 달성하기 위해 세부적으로 제시할 수 있는 연구 질문은 다음과 같다. 첫째, 한국적 맥락에서 DHRM은 무엇을 의미하며 기존의 전략적 HR과 어떻게 구별되어야 하는가? 둘째, DHRM은 최근 고성과(high performance) 혹은 고몰입(high involvement) 인사제도 등과 어떤 차이를 보이며 어떤 관계성을 가지는 것일까? 셋째, DHRM의 인지는 구성원들로 하여금 조직성과와의 관계성이 아닌 구성원들의 직무태도, 즉 조직몰입, 맥락성과(contextual performance), 혁신행동 등과 어떤 연관성을 가질 것인가? 넷째, DHRM이 조직몰입, 맥락성과, 혁신행동 등의 직무태도 및 행동에 미치는 관계성에 대해 실제 구성원이 인식하는 구성원들의 다양성 혹은 비유사성(dissimilarity) 정도에 의해 조절될 수 있을 것인가? 이와 같은 연구 의문점을 제시하고 실증분석을 통해 규명하고자 하는 점은 다음과 같다. 첫째, 한국적 맥락에서 DHRM은 어떻게 작동하고 있는가? 그리고 DHRM의 접근방법은 어떻게 디자인해야 할 것인가? 둘째, 과연 DHRM은 구성원 태도와 직무행동에 영향을 미치고 더 나아가 생산성을 높일 수 있는 조직을 이룰 수 있을 것인가에 대헌 답을 제시하고자 한다. 그 동안 DHRM에 대한 실증적 측정도 이루어지지 못했고 개인성과의 연관성을 제시하지 못한 점에서 본 연구에서 시도하는 DHRM의 지각과 개인성과의 연관성은 의미가 있을 것이다. 셋째, 조직이 제시하는 DHRM의 지각이 개인의 직무태도나 행동에 영향 미치는 정도는 구성원이 접하는 맥락에 의해 영향 받게 될 것이며 구체적으로 구성원들이 표면적 혹은 심층적으로 비유사성이 존재한다고 인지하는 수준에 의해 이러한 변수들 간의 연관성은 차이를 보일 것이라는 추론을 증명하고자 한다. 이러한 연구 의문점에 기초한 실증분석 결과를 통해 향후 직면하는 인력다양성 시대에 효과적으로 대응하고 조직차원에서 어떻게 DHRM을 설계하고 전략적으로 접근해야 하는지에 대한 팁을 줄 수 있을 것이다.

ABSTRACT

The Relationships among Diversity Human Resource Management, Organizational Commitment, Contextual Performance, and Innovative Behavior

- Moderator of Perceived Dissimilarity Level-

Sang Chul, Jun Advisor : Prof. Jinchul Jung Ph.D. Department of Business Administration Graduate School of Chosun University

The interest in workforce diversity as a concept emerged as a way to capture what were presumed to be dramatic social changes that would have substantial effects on organization effectiveness and performance. Many empirical evidence and literature reviews suggest that appropriate utilization to be presumed to linked to the value creation would be result in organizational and individual performance. However it is not the robust conclusion. Workforce diversity is often regarded by researchers alike as a 'double edged sward' as it can generate both advantages and disadvantages for organizations. The advantages included mainly enabling access to a changing marketplace by mirroring increasing diverse markets, better-quality solutions to brainstorming tasks and displaying more cooperative behavior. In other words, the research generally finds that heterogeneity or diverse workforce composition on most any salient social category contributes to a broader range of contracts, information sources, creativity, and innovation, at the same time that it can contribute to increased conflict, reduce communication, and lower performance. The disadvantages are the existence of segregated ethnic communities within the organization, increased conflict, increased training costs, communication breakdown, low cohesion and high turnover. The keys of diversity management are therefore to minimized the disadvantage factors and maximize the advantage factors. The effects of diversity human resource management on organizational commitment, contextual performance, and innovative behavior was examined with data from 420 employees working in diverse industry classifications. Furthermore, whether the perceived dissimilarity about work unit HR composition may be moderate the relationships among the diversity human resource management, organizational commitment, contextural performance, and innovative behavior. In particular, this research takes one-by-one individual HR practices rather than focusing a bundle approach to provide meaningful suggestions for the HR practitioner and managers. The reason is that the bundle approach is less focused on specific components of HR practices and is more focued on the extent to which the practices are highly related and interactive in a way that suggests an organizational-level approach. The findings suggest that the presence of one-by-one diversit HR practices is partly and positively associated with dependent variables. Specifically, 1) regression analysis suggests that the effects of diversity HR practices focusing on the promotion/compensation, selection, and job management on the organizational commitment were significantly confirmed. 2) Regression analysis revealed the effects of fair appraisal process and status management on the contextural performance. 3) Regrssion analysis found the effects of fair appraisal practices, selection process, and status management on the innovative behavior. In summary, differential diversity practices has influence on the different job attitude and behavior. Moderate regression analysis revealed that 1) the negative interaction effect of job

management and perceived age dissimilarity on the organizational commitment has identified, 2) positive interaction effect of appraisal management and perceived age/gender dissimilarity on the contextual performance, 3) negative interaction effect of selection management and age dissimilarity on the contextual performance, 3)the positive interaction effect of promotion/compensation HR management and gender dissimilarity on the innovative behavior, 4) the negative interaction effect of selection HR and perceived task style dissimilarity on the contextual performance.